На сайте www.professia.ru опубликована статья под названием "Текучесть кадров".

      Под текучестью кадров понимают движение сотрудников, обусловленное неудовлетворенностью работниками местом работы или неудовлетворенность организации работником. Текучесть может быть внутренней (между подразделениями одной, чаще крупной организации – например, в компании с филиальной сетью, представительствами и т.п.), внешней (между предприятиями, отраслями).

В современной России нет системы пожизненного найма, а следовательно, работники имеют право уволиться с предприятия по собственному желанию тогда, когда захотят. Также и организация может расстаться с нерадивым сотрудником по итогам проведения оценочных мероприятий. 

     

        Различают естественную текучесть и избыточную. Естественная текучесть часто является следствием объективных причин (к примеру, выходом сотрудников на пенсию), прогнозируется и не требует мер по корректировке ситуации. В некоторых случаях может быть весьма полезна, так как пришедшие в компанию люди всегда привносят что-то новое как в организацию рабочего процесса, так и в отношения внутри коллектива.



Избыточная текучесть (по некоторым отраслям и отдельным предприятиям может достигать более 50%) наносит существенный экономический урон компании:

1.  В условиях избыточной текучки невозможны хорошие отношения внутри коллектива (ведь вокруг постоянно новые лица).

2. Слабая мотивация сотрудников, чувство нестабильности, как крайний случай – нелояльность к организации.

3. Низкая производительность труда, некорректная передача дел, если новичка вводит в должность увольняющийся сотрудник. Как следствие – некорректная, с высоким процентом брака работа новичка.

4. Финансовые затраты на непрекращающийся поиск новых сотрудников (в том числе оплата услуг кадровых агентств), постоянное обучение новичков, адаптацию,

5. Простои в работе, недовольство работающих сотрудников, которые вынуждены замещать отсутствующую трудовую единицу, причем зачастую бесплатно,

6. Текучесть на уровне среднего и высшего звена часто приводит к срыву работы на производстве, перенесение сроков сдачи проектов и как следствие – выплата немалых штрафов компании – заказчику. Добавляем сюда затраты на поиск новых специалистов, их обучение, адаптацию (если поиск с узкого рынка или хэдхантинг – это дополнительные и весьма существенные затраты). 

7. В особый пункт хотелось бы вынести уход по собственному желанию ключевых сотрудников компании (не обязательно топ-менеджеров). Это не только реализаторы бизнес-идей собственника, люди с уникальными техническими способностями, креативщики, но и носители корпоративной культуры компании. Те, без которых невозможна нормальная работа предприятия. Уход таких особо ценных сотрудников может обернуться банкротством компании, чем пользуются «черные рейдеры», переманивая ключевых работников. Даже если компания останется на плаву, то очень многое потеряет – ведь не зря же говорят, что незаменимых людей нет, есть неравноценные замены. Также необходимо помнить о том, что вокруг линейных руководителей и авторитетных, харизматичных сотрудников всегда собирается команда, готовая последовать за своим лидером в другую организацию. В таких случаях имеет место так называемая лавинообразная текучесть персонала. Убытки для компании в таком случае огромны.

8. Плохая репутация компании на рынке труда: информация о компании распространяется очень быстро – как через интернет, так и «из уст в уста». В компанию с отрицательным имиджем хорошие, высокопрофессиональные сотрудники идут очень редко.

9. Компания, в которой имеет место излишняя текучесть персонала становится своеобразным донором для конкурентов: обученные за счет бывшего работодателя сотрудники прекрасно реализуют свои навыки у другого, более надежного работодателя. Плюс передача инсайдерской информации конкурентам о реальном состоянии дел, организации работы и проч.

10. Увольнения не всегда проходят гладко и без взаимных претензий, нередко с грубыми нарушениями трудового законодательства. Частые увольнения (особенно массовые по инициативе работодателя) – повод для обращения бывших работников в правоохранительные органы и суды. Как следствие – проверки, судебные разбирательства и штрафы.

Как можно рассчитать коэффициент текучести?

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период. 

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность. 

Все увольнения – по собственному желанию работника или при неудовлетворенности компании работой сотрудника. Текучесть 3-5% (по некоторым данным до 8% ) за отчетный период считается нормальной. По некоторым отраслям (торговля, к примеру) коэффициент текучести бывает очень высок, достигает 50% в год и более.

Что же может быть причиной излишней текучести персонала в компании?

Как показывает практика, есть смысл говорить не сколько об одной причине, сколько о комплексе причин в одной отдельно взятой организации.



Вот какие причины обычно называют соискатели:

1. Низкая оплата труда, не соответствующая состоянию рынка труда.

2. Несправедливая оплата труда.

3. Нерегулярные заработки. Характерны для торговых компаний, лизинговых, страховых – одним словом, те места работы, где важен результат труда, а не процесс. Российский рынок, все время подверженный изменениям, кризисам делает такую работу ненадежной. Добавим сюда условие, что многие люди имеют кредитную историю, выплачивают ипотеку, а следовательно,  немаловажным фактором работы для них является стабильность и регулярность заработка.

4. Удаленность места работы. Многие работодатели, экономя на аренде, переносят офис в неудобный район города, а то и за его пределы – в промзону, на территорию складов и т.п. Разумеется, ездить в новый офис захотят не все. Даже те сотрудники, у которых есть автомобиль, вряд ли захотят тратить долгие часы на стояние в пробках по пути на работу.

5. Неудобный график работы. Не всегда и не везде оправданы ночные смены, которые весьма отрицательно сказываются на здоровье и производительности труда сотрудников.

6. Плохие бытовые условия труда. В условиях всеобщей экономии на всем нередко встречаются офисы, производственные площадки и торговые залы, не оборудованные туалетом, нормальной вентиляцией и местом для отдыха, приема пищи. В личной практике был случай, когда компания располагалась в антисанитарных условиях – бегали мыши, везде пахло пометом. Разумеется, отсутствие кондиционера летом не может повлечь массовое увольнение сотрудников, но в совокупности с другими причинами неудовлетворенности может стать той самой «последней каплей, переполнившей чашу терпения».

7. Отсутствие корректной программы ввода в должность, адаптации новых сотрудников. Хотелось бы обратить внимание работодателя на этот пункт. Часто адаптации в российских компаниях практически не уделяют времени. Даже если берем в компанию сотрудника с профильным опытом работы, его необходимо как минимум познакомить с коллегами, рассказать об организации работы в компании и объяснить, где находятся удобства. Если не происходит даже этого, у нового сотрудника возникает неприятное ощущение, что он здесь лишний. Другой случай рассказали коллеги: на заводе N существовала практика обучения новичков. За обучение полагалась премия работающим сотрудникам, таким образом, приток новичков был очень выгоден «старожилам». В компании сложилась круговая порука – обучение производилось заведомо некорректно, новый сотрудник при самостоятельной работе выдавал большой процент брака и как следствие – увольнялся. На его место приходил очередной новичок и приносил очередную премию «учителю». Когда в ситуации разобрались, поменяли полностью систему ввода в должность и выплату премий за обучение: платили наставнику за обучение нового сотрудника, но при условии, что новичок успешно пройдет испытательный срок.

8. Отсутствие профессионального и карьерного роста. Не во всех компаниях существует продвижение по карьерной лестнице своих сотрудников – многие работодатели предпочитают брать «готовый» кадр со свободного рынка труда и не тратить средства на оценку и переобучение своих работников. Случай из практики: в мебельной компании отсутствующую начальницу отдела заменяла очень успешная сотрудница, она же стала исполнять обязанности начальницы после ее увольнения. Однако генеральный директор не спешил с ее повышением и предпочел взять нового линейного руководителя со свободного рынка труда. Естественно, сотрудница уволилась и забрала своих клиентов. В течение пары следующих месяцев вслед за ней ушли еще несколько толковых и амбициозных менеджеров. Отдел оказался обескровлен, так как его покинули именно те сотрудники, которые делали план всего отдела, знали продукцию и могли обучать новичков. В течение следующих шести месяцев продажи отдела стремились к нулю.

9. Деспотичное, неприятное, а зачастую еще и непрофессиональное руководство, разновидность особо тяжелая – собственник. Высший менеджмент компании часто является наемным, а значит, есть шанс на его смену при неудовлетворительной ситуации в компании. Собственника уволить нельзя.

10.  Смена высшего руководства или собственника компании, реорганизация компании, перепрофилирование деятельности фирмы. Новые руководители часто приводят за собой рабочие команды, иногда целые отделы. Старые сотрудники становятся «не у дел». Смена профиля деятельности организации точно также требует новых специалистов с другими знаниями и навыками.

11.  Некорректный отбор и неверная расстановка кадров в компании. Этот пункт логически соотносится с предыдущим: в большинстве организаций конечное решение о найме сотрудников принадлежит руководителю, а не кадровику. Увы, до сих пор многие подобные решения принимаются сердцем, а не головой. Нанимают на работу не профессионала, а того, кто нравится руководителю. Отсюда недовольство сотрудников в целом, ошибки в работе, иногда – угроза безопасности компании (особенно если принимают на работу «засланного казачка»).

12.  Работа, в которой нет нужды. По крайней мере, до кризиса некоторые компании искусственно раздували штат – это определенная солидность, подчеркивающая высокое положение собственника. Только вот не всех сотрудников устраивает такая «неработа», создается неприятное ощущение собственной ненужности.

13.  Прецеденты резких массовых увольнений и такого же массового набора. Ощущение нестабильности и постоянная угроза также быть уволенным без серьезной на то причины.

14.  Работа по принципу «соковыжималки». Сотрудник выкладывается на 200%, спасает горящие проекты, восстанавливает бухучет за несколько лет, после чего на его место приходит более дешевый работник. Другая ситуация – непрерывная работа «на износ», приносящая большую сиюминутную прибыль. Когда человек оказывается неспособен работать в том же темпе, его меняют.

15.  Быстрый рост компании. Не все сотрудники готовы расти вместе с организацией. Пришедший в маленькую семейную компанию работник не понимает, что перед ним становятся иные задачи. Не все готовы учиться, не все обладают амбициями – некоторые довольствуются тем, что имеют.

16.  Нестабильная ситуация в экономике в целом и как следствие – текучесть по ряду определенных отраслей.

Так как же остановить текучесть персонала, а если выразиться точнее, снизить расходы организации на нее? Разумеется, единого рецепта для всех компаний нет, хотя есть общие принципы. Текучесть низового, малоквалифицированного персонала не всегда выгодна для компаний, не говоря уже о том, что уход ключевых сотрудников, топов и менеджеров с клиентской базой может поставить собственника на грань банкротства.



Начнем с того, что управлять текучестью необходимо задолго до того, как на стол кадровика положено заявление сотрудника об уходе. В самом правильном случае – на стадии приема сотрудника на работу, а еще лучше – с составления профиля вакансии. Как сотруднику агентства, мне часто приходится снимать заявки на подбор персонала. Клиент всегда прав! А чего же хочет клиент – «секретаря, она будет кофе варить и на телефонные звонки отвечать. Чтобы умненькая была, высшее образование, английский свободный и еще какой-нибудь язык». Туманная формулировка, не правда ли? Зачем второй язык и высшее образование для приготовления кофе? Ну хорошо, найдем такую девушку. Даже несколько, из которых клиент выберет самую лучшую. Будет работать. Принимать звонки и готовить кофе – месяца три, от силы полгода. По простой причине, что высшему образованию и двум языкам найдется на свободном рынке труда более достойное применение, и деньги будут здесь на последнем месте. Нельзя забивать гвозди микроскопом, уважаемые работодатели! Давайте честно ответим на вопрос при составлении профиля вакансии – зачем то или иное требование, какое применение оно найдет в работе в данной конкретной компании на данной позиции. 

 

А еще необходимо понимать, что работать на благо компании будет не самый лучший кандидат, а самый подходящий  для компании – в самом широком смысле. Поэтому не будем забывать, что каждым человеком движут определенные потребности, у него своя система ценностей и воспитание. Уделим большее внимание этому фактору при отборе кадров, сопоставляя потребности и взгляды кандидата с системой ценностей компании и корпоративной культурой. Возможно, получим на входе меньше менеджеров по активным продажам, ориентированным на стабильность и большую фиксированную окладную часть, либо не получим в свои ряды конфликтного сотрудника («одна паршивая овца все стадо перепортит» - не зря же говорят в народе – прим.) или сплетника. Сложно сказать в такой ситуации, сколько компания выиграет от правильного решения о неприеме неподходящего кандидата, зато можно сказать, сколько не потеряет.



Кадровая служба компании должна постоянно исследовать рынок труда (зарплаты по отрасли, открытие новых предприятий-конкурентов и т.д.) и анализировать ситуацию внутри компании – мотивация сотрудников, коэффициент текучести. Если в компании работает высокопрофессиональная кадровая служба, справиться с задачей будет просто: нужно лишь уметь собирать данные из различных источников и обрабатывать. Если такой возможности не имеется, либо нет времени на сбор информации, на помощь придут кадровые агентства и консалтинговые компании, которые в сжатые сроки представят обзор зарплат специалистов определенной отрасли. Последние также можно привлекать при анализе ситуации внутри организации – они не только укажут «слабые места» предприятия, но и наметят пути решения проблем. Хотелось бы лишь напомнить, что рынок сейчас богат на предложения такого рода, только вот качество услуг будет разным. Прежде чем воспользоваться услугами консалтинговой компании, попросите рекомендации от их клиентов, информацию о реализованных проектах. И только убедившись в надежности фирмы, приглашайте «варягов» к себе.



Одним из важных этапов борьбы с текучестью является формирование сильной, высокопрофессиональной кадровой службы во главе с директором по персоналу, которому руководитель или собственник передает часть полномочий. Помимо анализа ситуации в компании такой отдел сможет взять на себя общеорганизационную работу с персоналом и принятие мер, нацеленных на стабилизацию ситуации в компании и профилактику текучести в будущем (например, разработка положения о найме персонала, адаптации, оценка, аттестация персонала, формирование кадрового резерва). Грамотное кадровое планирование не остановит текучесть за один день, но позволит взять ситуацию под контроль, позволит делать определенные прогнозы по поводу движения персонала и с учетом затрат на текучесть формировать бюджет. Отдел также возьмет на себя оперативную работу с персоналом – от разработки должностных инструкций до работы с увольняющимися сотрудниками. Помогают своеобразные «выходные беседы» с работниками, увольняющимися по собственному желанию для выявления истинных мотивов ухода, анонимное анкетирование.



В целом же решение проблемы текучести можно условно разделить на три блока:

1. Определение коэффициента текучести в компании и по подразделениям за определенный отчетный период. Естественная текучесть или избыточная? Какой персонал, какого уровня и из каких подразделений уходит чаще всего? В какой период? Как иллюстрацию могу привести пример: штат магазина известной книготорговой компании в самый «горячий» период (август-сентябрь) лишился почти 50% штата. Обслуживать покупателей было просто некому. Разгадка проста: уволившиеся сотрудники были студентами-выпускниками гуманитарных вузов и бывшими школьными учителями. По логике, им как раз и доверили сложные отделы: учебный и литература для вузов. Если бы кадровая служба компании уделила большее внимание изучению мотивации этих кандидатов при приеме на работу и подготовила кадровые перестановки по подразделению, проблем удалось бы избежать. Вместо этого продажи по торговой точке были ниже ожидаемых, а книга отзывов пополнилась новыми жалобами.



2. Второй этап работы – выявление причин ухода сотрудников и их систематизация:

- решаемые, требующие инвестиций (бытовые, связанные с уровнем заработной платы, введение обучения персонала и др.),

- решаемые, не требующие инвестиций (разграничение обязанностей между сотрудниками и ответственности – решается вводом должностных инструкций, кадровые перестановки между подразделениями, в некоторых случаях – бытовые (пример из жизни: в офисе N после месяца работы на стол кадровика легло заявление об увольнении по собственному желанию, а причина была в том, что стол девушки располагался ровно под кондиционером, который в этот период не выключался во время работы, сотрудница постоянно ходила простуженная),

- нерешаемые (конфликтный собственник)



3. Третий этап работы – принятие конкретных мер по стабилизации ситуации и решению проблемы. Здесь подойдет и кадровый аудит, и применение системы нормирования труда на предприятии, и анкетирование работающих сотрудников.

Меры эти хороши, но работать будут лишь в одном случае – если высшее руководство компании понимает, что грамотная постановка кадрового дела является одним из ключевых факторов успешности всего предприятия в целом. Своевременное принятие верных кадровых решений – показатель высокой управленческой грамотности руководства.

А еще выделяют так называемые «текучие» отрасли, одна из которых – торговля. Попробуем разобраться в ситуации. Для «чистоты эксперимента» выделим в особую категорию продавцов типового магазина и менеджеров по продажам. Достаточно вспомнить недавние посещения типового торгового центра или супермаркета, чтобы понять, почему люди часто не задерживаются там дольше, чем на полгода. В магазинах одежды чаще всего работают студенты (доучатся – уволятся, не отпустят на учебную сессию – уволятся, амбиций по молодости много – уволятся), в книжных, продуктовых, магазинах детских товаров чаще можно встретить более взрослое поколение – часто с серьезными личными проблемами, без образования и желания как-то расти и совершенствоваться. Не имея четкой цели в жизни и не стремясь ее достичь многие сотрудники переходят из одной торговой точки в другую, ищут «где лучше», другие терпят неудобства. Неудобств, увы, много: неквалифицированный механический труд по выкладке товара, переоценка, стояние на ногах по 12 часов (уважаемые работодатели, как считаете, насколько лоялен к ценностям компании и клиентоориентирован сотрудник на 11 часу работы, если у него болят ноги и спина? И как запрет на выход из торгового зала за продуктами на обед сотрудника влияет на продажи? – прим.). А ведь работа эта стрессовая: многие торговые компании переводят персонал на окладно-бонусную систему вынуждая последний «охотиться» на покупателя. У последнего может быть просто плохое настроение и отсутствие желания совершать покупку. Благодатная почва для конфликта в худшем случае и испорченные нервы продавца в лучшем. Все это создает тягостную, неприятную атмосферу в торговом зале, от которой страдают не только работники, но и клиенты. По собственному опыту посещения различных торговых точек скажу, насколько неприятно наблюдать вымученные улыбки продавцов и кассиров, слышать обрывки разговоров в зале на тему «как нас все тут обижают». Даже если это не озвучивается, а сотрудники стоят по струнке при виде клиента, на невербальном уровне отчетливо можно понять, какое место они занимают в системе ценностей организации. На выходе – текучесть, достигающая 50% в год.



Другая проблема сотрудников торговых залов – полное непонимание того, что продажи – это особая работа, мастерству и технологиям которой нужно учиться. А как продавать, если на входе в должность никто не проводит с сотрудником тренингов по продажам, продукту и умению общаться с покупателями. Как заработать проценты от продаж, если никто не объясняет, как их заработать. Вывод в таком случае один – увольнение сотрудника ПСЖ (реальная причина – мало платят, не интересно работать).



Что можно посоветовать в этом случае руководителям торговых компаний? В первую очередь - понять, что можно вводить разную мотивацию для сотрудников, применять разные управленческие решения, но никогда, ни при каких обстоятельствах не унижать достоинство человека, который приносит прибыль компании и добиться применения этого принципа на местах. Далее: прививать сначала любовь к работе, показывать ценность труда каждого отдельного сотрудника для компании в целом, воспитывать сотрудника. Тогда клиентоориентированность и нацеленность на результат будут являться логическим продолжением первого пункта.



Обратимся к менеджерам по продажам, которые трудятся в офисах. Особой разницы в причинах текучки между ними и продавцами в магазинах нет. Разве что первые трудятся в более комфортных условиях. Опять же, настоящих гуру среди продажников лично мне попадалось не так уж много. Больше сырого материала, «недоспециалистов»,  которых еще учить и наставлять, прежде чем такой сотрудник будет приносить прибыль. А еще существует проблема «профессионального выгорания» среди менеджеров по продажам, неоднократно обсуждаемая на управленческих форумах. Но не приставлять же к каждому менеджеру психолога или коуча, чтобы текучка в отделе продаж хоть как-то снизилась! Проще и эффективнее не нанимать в таком случае заведомо не активных и не азартных людей, которые не умеют ни продавать, ни общаться, да и учиться этим премудростям не хотят. Если задатки у людей есть – нужно учить. Всему. Тренинги по деловому общению, командообразование, активные продажи, холодные звонки и т.д. Ошибки непрофессиональных менеджеров по продажам иногда обходятся слишком дорогой ценой компании: менеджер ориентирован на «вал». Продать любой ценой, заключить сделку. А вот будет ли эта продажа качественной? Вернется клиент за повторной покупкой или вернет товар? Или откажется от партнерства? Вывод напрашивается сам собой: обучение менеджеров качественным продажам, уважение ценностей компании сверху до низу – от руководителя до продажника. Будет ли работать в организации честный и порядочный человек, если клиентоориентированность существует на бумаге, вместо качественного товара продают подделки? Наверное, будет, только недолго. Разберется такой сотрудник в деталях и пойдет в другое место.

Есть текучесть в заведомо стрессовых отраслях – администраторы, авиадиспетчеры, сотрудники, работающие с рекламациями, служба клиентской поддержкой и т.д. Не секрет, что люди даже с очень крепкими нервами длительной перегрузки могут не выдержать. Кто-то нанимает психологов, кто-то вешает портрет «обидчиков» на стене и предлагает закидывать его дротиками в критической ситуации – каждый руководитель решает проблему по-разному.



Сложнее обстоит ситуация, если из компании уходят представители редких профессий, высокопрофессиональные инженеры, хорошие, эффективные управленцы. Как правило, причиной этой проблемы является непонимание собственником компании ситуации на рынке труда. Гораздо проще найти бухгалтера в компанию, чем хорошего химика-технолога на производство, да еще со специализацией в определенной области. Все собственники в таких случаях берут специалистов с опытом работы, да еще и с определенной кафедры вуза. Случайно или намеренно система работает по принципу «соковыжималки», специалисты выполняют функционал двух или трех штатных единиц и увольняются при удобном случае. Только вот с каждым месяцем таких специалистов на рынке становится все меньше и меньше, ибо профи без работы долго не сидят. Со своей стороны мер по удержанию ценных сотрудников компания не принимает и рискует остаться в самый ответственный момент без команды.



Еще одна непростая ситуация, связанная с текучестью персонала – удержание сотрудников на местах при приблизительно равных условиях в компаниях аналогичной отрасли. Основная задача заключается в том, чтобы донести до каждого члена команды, что их труд и они сами ценны для компании. Уместны награждения, грамоты, организация «культурной составляющей» труда – совместные поездки на природу, спортивные соревнования с командами других компаний. Здесь же можно применить тренинги по тим-билдингу, и другие мероприятия. Кстати, бывает так, что «работающая» идея вовсе не требует инвестиций. Случай из практики коллег: в одну из суббот в офис предприятия привели на экскурсию детей сотрудников (младший и средний школьный возраст). Рассказали, чем в будни занимаются их мамы и папы, дали возможность посидеть за столами, раздали карандаши и бумагу, чтобы детки нарисовали что-то тематическое. Под конец дали небольшие вкусные подарки (для преуспевающей организации траты весьма условные). Счастью детей и удовлетворению родителей не было предела! Как вариант – помощь сотрудникам с устройством детей в детский сад, медобслуживание, субсидии.



Также необходимо заботиться о позитивном имидже работодателя. Вряд ли ценные кандидаты будут обращать внимание на объявления о работе, если на соседних сайтах и в социальных сетях будут только негативные отзывы. Как показывает практика, 100% правды в так называемых «черных списках работодателей» нет. К тому же, это относительно дешевый способ борьбы с конкурентами. Только вот соискатели часто этого не понимают. Способ решить проблему есть – связываться с владельцами этих сайтов и писать опровержение негативной информации. Также необходимо, чтобы каждый кандидат, каждый сотрудник фирмы знал, в чем смысл работы компании. Информативный сайт, новостая рассылка по компании и клиентам, публикации в прессе легко помогут справиться с этой задачей.



Итак, какой бы дополнительный бонус не выбрало руководство для борьбы с текучестью персонала, нужно для начала понять две вещи: что проблема это не надуманная, а реальная и рано или поздно может обернуться существенными финансовыми проблемами для компании. Второе – что устранять надо причину, а не следствие. Бессмысленно тратить деньги компании на постоянный поиск специалистов, тогда как пересмотр кадровой политики позволит сэкономить гораздо больше. Правильное понимание потребностей работников, уделение этому направлению должного внимания во многом позволит организации минимизировать расходы на текучесть. Приоритет должен отдаваться в первую очередь базовым потребностям сотрудников и только потом всем остальным – командообразованию, поездкам за город на пикники и другим мероприятиям для укрепления командного духа.