Бесплатная консультация клиентам.
ОСТОРОЖНО МОШЕННИКИ!!!
Наши сотрудники не общаются по skype с соискателями. Если вам предложили выйти с телефона на видео связь, то это мошенники. Будьте осторожны.
Сколько стоит «вырастить» сотрудника с нуля
Наладить внутреннюю кузницу кадров и забыть о проблемах с рекрутингом — круто. Только дорого, долго и окупится не завтра. Четыре компании из разных сфер рассказывают, сколько вкладывают в обучение новичков и почему считают эти инвестиции на 100% оправданными.
Кейс #1: Курс молодого бойца
Коммуникационное агентство «Идеи&Решения» с 2005 года готовит сотрудников «под себя» на каждом карьерном этапе. Здесь все руководящие должности занимают специалисты, которые начинали карьери развивались внутри компании. Это принципиальная позиция — не брать готовые кадры извне, потому что на «перезаточку» под стандарты агентства уйдет слишком много сил и времени.
HR-директор Анастасия Володина рассказывает, как выстраивали систему:
Сначала мы разработали обучающую программу для новичков — КМБ, Курс Молодого Бойца. Через несколько лет посчитали стоимость рабочего времени специалистов-наставников. Получилось около миллиона рублей.
Сейчас в агентстве уже больше 20 внутренних курсов. Они разделены на уровни:
КМБ
Обучение ведущих специалистов
Подготовка руководителей
Сложность, финансовые и временные затраты на обучение идут по нарастающей. Но если сотрудник мотивирован и охотно учится, то быстро начинает окупать вложения. Тактика себя оправдывает, у агентства нет проблем с кадрами даже в кризисные времена.
Кейс #2: Долгосрочные инвестиции
Федор Чернов, руководитель отдела развития корпоративного мессенджера Compass, рассматривает кузницу кадров как инвестицию в будущее компании. Затраты и прибыль от «выращивания» сотрудника считают в три этапа:
Компания вкладывается в новичка по полной, но рискует в любой момент все потерять. Обычно этап длится 2-6 месяцев, в зависимости от сферы и специальности. Компания платит сотруднику зарплату, инвестирует в обучение, но недополучает 65-70% результата, так как специалист еще недостаточно опытен.
Работник выходит на самоокупаемость. Он уже приносит ощутимую пользу, но компания все еще потратила больше, чем получила. Этот период занимает от 6 месяцев до года. Зарплата повышается ненамного, чтобы специалист мог «вернуть» инвестиции.
Прибыль покрывает предыдущие затраты. Теперь сотруднику могут повысить зарплату на уровне выше рыночной.
Да, это дольше и дороже, чем нанять готового специалиста. Зато компания получает лояльных сотрудников, погруженных в специфику бизнес-процессов. Важно, чтобы человек в каждый момент развития понимал, на каком этапе находится, — подчеркивает Федор Чернов. Работодатель тоже должен проявлять лояльность: когда инвестиции вернулись, сотруднику обязательно нужно улучшить условия работы до еще более комфортного уровня.
Кейс #3: Обучение косметологов с нуля до профи по ученическому договору
Диана Хугаева, генеральный директор ООО «АЭСТЕТИКА», борется с кадровыми проблемами в условиях повышенной сложности.
Работа в косметологии требует непрерывного повышения квалификации: новые методики и препараты появляются каждый месяц
Клиника находится в Северной Осетии, косметологов для обучения приходится отправлять в Москву. А это дополнительные расходы: 20 тысяч на билет в обе стороны, плюс проживание — около 15 тысяч на 3 дня. Другой вариант — пригласить тренера к себе. Один такой визит стоит от 100 до 150 тысяч рублей. Добавим сюда тренинги по сервису: каждый день офлайн работы с командой обойдется в 50-100 тысяч.
«Прокачивать» начинающего специалиста до профи очень долго и дорого.
Чаще всего молодые врачи-косметологи выпускаются совсем «зелеными»: они боятся держать в руке шприц, не умеют общаться с клиентами. Вырастить крепкого профессионала удается года за три. Мы берем новичков и обучаем под свои стандарты. Однодневное обучение стоит от 30 до 250 тысяч, каждое направление оплачивается отдельно: контурная пластика губ, коррекция скул, и так далее.
Важный нюанс: клиника лицензированная, без подтверждающих документов врачи не имеют права проводить процедуры. Основную часть обучений сотрудники проходят за счет работодателя.
Но главная болевая точка — самозанятые на коворкинге. Косметологи с опытом и наработанной базой уходят работать на себя, прихватив клиентов клиники. С 2022 года Диана Хугаева ввела систему ученических договоров. Если сотрудник увольняется, не проработав и года, нужно вернуть работодателю деньги за обучение. Суммы серьезные, так что врач крепко задумается, стоит ли игра свеч. Например, одному из недавно уволившихся специалистов предстоит выплатить клинике 432 тысячи рублей.
Материал по теме: Уходят и переманивают за собой клиентов — что делать?
Кейс #4: От новичка до топ-менеджера за пять лет
Елизавета Лаврова, генеральный директор компании по управлению бизнесом «Трипитака», считает кадровый резерв лучшей HR-стратегией. Редко встретишь «готовых» специалистов, которые пришли на работу, сразу в нее включились и приносят работодателю максимальную прибыль. Поэтому компания в любые времена, независимо от обстановки на рынке труда, старается обучать и взращивать новичков под свои задачи.
Например, если нам нужен бухгалтер, ищем человека с бухгалтерским образованием, а затем дополняем его знания под конкретные бизнес-процессы и функционал. Сотрудник начинает приносить первый доход в среднем через 6-8 месяцев, когда полностью адаптировался к специфике бизнеса и прижился в команде.
Хорошего специалиста нужно выращивать системно и поэтапно. Так, от новичка в топ-менеджеры не получится перепрыгнуть за 2 года. Сначала надо дорасти до руководителя среднего звена, набраться опыта, а уже затем выходить в топы — обычно такой путь занимает около пяти лет.
Как построена система обучения в «Трипитаке»:
В кадровый резерв берут человека с базовым образованием и потенциалом к развитию. Желание и способность учиться определяют тестированием.
Выясняют, как человек видит себя на выбранной должности, что он должен для этого уметь. Свое видение добавляет и HR, а потом для работника составляют пошаговый план роста в компании.
Допустим, мы решили развивать сотрудника от линейного менеджера до руководителя среднего звена. HR прорабатывает программу — что нужно сделать этому конкретному человеку, чтобы полностью охватить функционал. В нее входят разные форматы обучения: тренинги, курсы, а если нужно, то и дополнительное образование.
Сотрудник движется по программе, фиксирует прогресс с непосредственным руководителем и HR. Сам отмечает, куда он будет двигаться дальше, верно ли выбрал направление для «прокачки». Компания регулярно отслеживает развитие — как сотрудник справляется с задачами внутри своего функционала, как решает нестандартные вопросы.
По статистике последних лет, в «Трипитаке» закрывают 50% вакансий за счет кадрового резерва. На остальные позиции соискателей рассматривают уже с прицелом на «доращивание» внутри компании.