Как построить систему HR-аналитики в компании с сетью филиалов Определитесь, что следует замерять

В начале проекта мы определили, какие данные планируется использовать (доля расходов на персонал в выручке, учет рабочего времени и времени отсутствий, уровень доходов сотрудников на линейных позициях, процент текучести, результаты оценки знаний и навыков и т. д.), а также с какой периодичностью их мониторить. Все метрики были собраны в единую таблицу — порядка сотни показателей. Затем было проведено множество встреч внутри компании и с акционерами, чтобы решить, какие из метрик необходимо оставить, и в итоге таблица была сокращена со 100 до 33 показателей.

Мы разделили метрики на ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные. По каждой метрике был составлен паспорт, в котором было прописано, откуда берутся данные, как они считаются и измеряются, как часто мониторятся, как визуализируются и т. д.

 

Приведем несколько примеров. Так, метрики «количество часов обучения на одного сотрудника», «стоимость подбора одного сотрудника» (c детализацией структуры затрат) и «стоимость абсентеизма» (отсутствия сотрудников на рабочем месте) мониторятся ежегодно. «Эффективность прохождения испытательного срока» — ежеквартальный показатель. А доля ФОТ от выручки мониторится ежемесячно. И количество вакансий в работе у одного рекрутера, и количество просроченных вакансий мониторятся еженедельно. Также оценивается скорость закрытия вакансии и эффективность различных источников привлечения кандидатов. Когда данные обрабатываются в автоматическом режиме, менеджменту компании проще принимать решения.

Постепенно выработались требования к сбору HR-аналитики. В Hoff поняли, какие метрики нужно добавлять в процессе дальнейшего совершенствования системы. Весь 2014 год компания посвятила технической стороне реализации проекта.

 

Полную версию читать: http://blog.rabota.ru/hrpractics_hoff